Три уровня управления изменениями в компании: как действовать?

Такое огромные количество перемен – за очень короткий срок. Как выживать и меняться бизнесу в кризисных условиях? Для этого топ-менеджерам нужны навыки по управлению организационными изменениями.

Это настройка процессов под внедрение определенного проекта или операции. Здесь можно довольно легко практиковать изменения и вносить коррективы до их внедрения.

Это множественные, значительные преобразования в компании. Они необходимы как реакция на существенные изменения на рынке. На этом уровне задействуем множество факторов: новую политику компании, культурные изменения, значимые изменения рабочих процессов, обучение сотрудников для поддержки изменений.
Данные инициативы требуют тщательного планирования и коммуникаций с сотрудниками, так как многие из них должны осваивать новые операции, переходить на другие позиции, а это может вызвать сопротивление.

Они требуются достаточно редко, но могут быть жизненно важными. Это происходит, когда прогресс может привести к упадку или закрытию бизнеса. Достаточно вспомнить компании Kodak и Nokia. Они почти исчезли из-за того, что должным образом не реагировали на инновации в мире, и не предприняли изменений третьего уровня.

Эти изменения призваны трансформировать саму цель существования бизнеса – на основе инновационных тенденций и глубокого анализа рынка.

Сейчас, на фоне обострения геополитической ситуации и введения многочисленных санкций, наиболее актуальны для компаний изменения второго уровня. Работа по их внедрению состоит из нескольких этапов. Они, как правило, реализуются параллельно.

Сначала необходимо идентифицировать изменения. То есть сравнить старые рабочие процессы с новыми, выявить различия между ними – и отследить, какие изменения повлечет за собой внедрение новшеств. Надо наметить план реализации изменений.

Менеджеры должны грамотно распределить роли и ответственность в команде. Это помогает сблизить разные точки зрения и выработать единую позицию по проекту, чтобы дальше уже выстраивать коммуникации с подчиненными.

Нужно оценить, насколько сотрудники понимают цели проекта, поддерживают его, какие моменты вызывают беспокойство, негатив и конфликты? Из-за чего затягивается согласование различных документов?

Выяснить это помогут опросы, точечное общение с ключевыми сотрудниками. Основными причинами сопротивления могут быть: изменение привычных ролей, переход на другое рабочее место/должность, смена локации, споры между подразделениями о границах ответственности в рамках проекта.

Главное на этом этапе – смотреть на проект глазами рядового сотрудника. Это поможет предупредить потенциальные сложности.

Коммуникации надо выстраивать как вертикально, так и горизонтально.

Вертикально – это информирование сотрудников «сверху». Топ-менеджерам стоит подготовить представителей проекта, тезисы для ответов на острые вопросы сотрудников и встретиться с командами. Если очно не получается из-за масштабов компании, то проинформировать через корпоративные каналы коммуникаций.

Горизонтально – это информирование об изменениях через корпоративные медиа: порталы, СМИ, ТВ и т.д. Необходимо разъяснить сотрудникам, с чем связано внедрение новой системы и объединение бизнесов, каковы сроки и результаты проекта, какие задачи предстоит решить.

Результаты надо обозначать максимально измеримо и с акцентом на личных выгодах сотрудников. Например, сотрудники получат ценные для современного рынка труда компетенции, перейдут на более интересные позиции, упростится работа благодаря автоматизации процессов.

Нужно разработать обучающие материалы и провести само обучение людей с учетом изменения функционала по каждой позиции.

Эти этапы также подходят для управления изменениями третьего уровня, когда перемены связаны не столько с кризисом, сколько с технологической революцией в определенной отрасли. Управление изменениями выравнивает процессы, которые касаются человеческого фактора, гарантирует закрепление и развитие лучших бизнес-решений в компании.