Как собрать команду для проведения изменений
Любые изменения в компании – этап непростой и вызывающий протест сотрудников. Тем более в нынешней тревожной обстановке.
Как побороть негатив и возможные конфликты в команде? Как вовлечь людей в процесс изменений?
Как побороть негатив и возможные конфликты в команде? Как вовлечь людей в процесс изменений?
Определить лидеров
На первом этапе изменений надо создать эффективную проектную команду. Если вы будете привлекать сторонних консультантов, ядром команды все равно должны стать ваши сотрудники – владельцы бизнес-процессов. Выбирайте в проект неравнодушных коллег, которые станут проводниками изменений в компании, и вовлекут весь коллектив.
Проведите обучение в коллективе, где опытные сотрудники или сторонние консультанты разъяснят принципы анализа бизнес-процессов. Консультанты всегда должны быть на связи, чтобы оперативно решать проблемные вопросы. Такие вопросы неизбежно будут возникать, даже если у сотрудников уже есть полное описание бизнес-процессов, и остается провести их глубокий анализ.
Проведите обучение в коллективе, где опытные сотрудники или сторонние консультанты разъяснят принципы анализа бизнес-процессов. Консультанты всегда должны быть на связи, чтобы оперативно решать проблемные вопросы. Такие вопросы неизбежно будут возникать, даже если у сотрудников уже есть полное описание бизнес-процессов, и остается провести их глубокий анализ.
Вовлечь сотрудников
Сотрудники должны четко понимать: без полной перенастройки бизнес-процессов ваша компания вряд ли устоит в кризис и сохранит рабочие места. Чтобы отвечать на вызовы рынка, надо меняться.
Убедите людей, что изменения в дальнейшем облегчат их работу.
Расскажите об ожидаемых результатах изменений. Приведите реальные примеры из жизни своей компании или родственных предприятий – о том, как изменения способствовали развитию бизнеса.
При правильно выстроенной коммуникации, сотрудники тоже станут полноценными участниками изменений, осознают ответственность не только за свою часть работы, но и за общий бизнес-результат компании.
Убедите людей, что изменения в дальнейшем облегчат их работу.
- какие-то операции будут выполняться без лишней бюрократии;
- многие сотрудники найдут себе применение в новых областях.
Расскажите об ожидаемых результатах изменений. Приведите реальные примеры из жизни своей компании или родственных предприятий – о том, как изменения способствовали развитию бизнеса.
При правильно выстроенной коммуникации, сотрудники тоже станут полноценными участниками изменений, осознают ответственность не только за свою часть работы, но и за общий бизнес-результат компании.
Решить конфликты
Изменения в компании – процесс сложный, он может привести к негативу и противоречиям в команде. Людей злит неопределенность: им придется заново привыкать к новой организации труда, тратить время на освоение новых задач. Зачастую они стараются перекладывать их друг на друга, отчего возникают трения между коллегами и целыми подразделениями.
Задача руководителя – не давать команде увязнуть в разборках, помогать находить консенсус. В первую очередь, не делайте вид, что ничего не происходит. Обращайте внимание на любые признаки конфликта. Особенно если сотрудники на общих собраниях обмениваются взаимными обвинениями вместо решения конкретных задач.
Столкновение интересов, как столкновение частиц в ядерном реакторе. Если им не управлять, то непременно рванет. А если контролировать, можно получить источник энергии. Ведь часто конфликты помогают выйти на новый уровень развития и отношений в команде. Но дискуссии должны быть содержательными и конструктивными. Поэтому важно организовать людям правильную обстановку, чтобы они экологично высказали друг другу претензии, прояснили ожидания, договорились о «правилах игры».
В таких разговорах вы можете обнаружить удивительные вещи, что подразделения «воюют» только потому, что первому данные нужны до 5 числа (и всего две циферки), а второе подразделение может их дать только 10 числа, поскольку сводит красивый отчет с сотней показателей. Вроде бы мелочь, но «затык» возникает, и до него надо докопаться.
Таким образом, и в проекте изменений вы увидите, на каком этапе тормозится процесс. Главное – держать в фокусе командные цели и задачи. Тогда возникнет единство интересов.
Задача руководителя – не давать команде увязнуть в разборках, помогать находить консенсус. В первую очередь, не делайте вид, что ничего не происходит. Обращайте внимание на любые признаки конфликта. Особенно если сотрудники на общих собраниях обмениваются взаимными обвинениями вместо решения конкретных задач.
Столкновение интересов, как столкновение частиц в ядерном реакторе. Если им не управлять, то непременно рванет. А если контролировать, можно получить источник энергии. Ведь часто конфликты помогают выйти на новый уровень развития и отношений в команде. Но дискуссии должны быть содержательными и конструктивными. Поэтому важно организовать людям правильную обстановку, чтобы они экологично высказали друг другу претензии, прояснили ожидания, договорились о «правилах игры».
В таких разговорах вы можете обнаружить удивительные вещи, что подразделения «воюют» только потому, что первому данные нужны до 5 числа (и всего две циферки), а второе подразделение может их дать только 10 числа, поскольку сводит красивый отчет с сотней показателей. Вроде бы мелочь, но «затык» возникает, и до него надо докопаться.
Таким образом, и в проекте изменений вы увидите, на каком этапе тормозится процесс. Главное – держать в фокусе командные цели и задачи. Тогда возникнет единство интересов.