Почему 70% внедренных проектов не приводят к качественному результату? Секрет в управлении изменениями. Это больше чем стандартное управление проектами по известным методикам. Текущие реалии требуют изменения мышления сотрудников. Для этого нужна многогранная работа с персоналом. Иначе есть вероятность столкнуться с сильным страхом неизвестности и сопротивлением у ваших коллег.
Предотвращать панику гораздо эффективнее не в момент проведения изменений, а заранее, когда вы только планируете работу по их внедрению — считает Динара Гайнутдинова, управляющий партнер CAS Group, эксперт в области управления изменениями.
В управлении изменениями есть два направления:
- Управление изменениями как поддерживающее направление проектного менеджмента. Это когда в компании есть непосредственно запланированные изменения: от переезда в соседний офис, до цифровой трансформации. В этом случае управление изменениями предполагают в основном коммуникации с командой, изменение мышления и поведения людей.
- Управление неожиданными (незапланированными) изменениями — это, по сути, антикризисный менеджмент. Мы не имеем каких-то четких регламентов и методик. Руководитель заново оценивает поведение сотрудников, взаимодействие между ними, пересматривает роли, бизнес-процессы — и интегрирует изменения в оргструктуру компании.
Разница подходов в управлении
Есть ли ключевая разница – управлять проектными изменениями, или непредвиденными, которые возникли не по нашей воле?
С одной стороны, все одинаково – нужно коммуницировать с персоналом, четко объяснять цели изменений, определять, на что они влияют, проводить обучение.
С другой стороны, в запланированных изменениях мы взаимодействуем зачастую с проектным менеджментом, проекты внедряются по определенным методикам – Agile, Waterfall. Agile позволяет реализовывать проект короткими спринтами (по 1-2 недели). В процессе команда может вносить корректировки в план и быстро отслеживать промежуточные результаты. По методике Waterfall внедрение происходит большими итерациями с фиксированными сроками и четким пониманием конечного результата. В обеих методиках процесс управления изменениями встраивается в план проекта.
В неожиданных изменениях плана проекта нет, еще не приняты ключевые решения, определяющие траекторию движения на долгий срок. В этом случае работа должна строиться по тому же принципу, что и в проектных изменениях, только короткими итерациями. Если нужно оперативно реализовать какое-то изменение, то подходит принцип Agile: вы выполняете определенную задачу, и быстро проверяете статус и результат.
В целом эти короткие задачи и регулярно отслеживаемые КПЭ помогают руководителю и сотрудникам сфокусироваться на том, что они делают здесь и за какой результат отвечают сейчас. Эта тактика очень эффективна в кризис.
С одной стороны, все одинаково – нужно коммуницировать с персоналом, четко объяснять цели изменений, определять, на что они влияют, проводить обучение.
С другой стороны, в запланированных изменениях мы взаимодействуем зачастую с проектным менеджментом, проекты внедряются по определенным методикам – Agile, Waterfall. Agile позволяет реализовывать проект короткими спринтами (по 1-2 недели). В процессе команда может вносить корректировки в план и быстро отслеживать промежуточные результаты. По методике Waterfall внедрение происходит большими итерациями с фиксированными сроками и четким пониманием конечного результата. В обеих методиках процесс управления изменениями встраивается в план проекта.
В неожиданных изменениях плана проекта нет, еще не приняты ключевые решения, определяющие траекторию движения на долгий срок. В этом случае работа должна строиться по тому же принципу, что и в проектных изменениях, только короткими итерациями. Если нужно оперативно реализовать какое-то изменение, то подходит принцип Agile: вы выполняете определенную задачу, и быстро проверяете статус и результат.
В целом эти короткие задачи и регулярно отслеживаемые КПЭ помогают руководителю и сотрудникам сфокусироваться на том, что они делают здесь и за какой результат отвечают сейчас. Эта тактика очень эффективна в кризис.
Роль лидера
В реализации изменений ключевую роль играют лидерские качества руководителя. Но если в плановых изменениях лидерство можно развить, «сконструировать», то в непредвиденных изменениях выигрывают только истинные лидеры, которые могут оценить реакцию сотрудников на трансформацию процессов и адекватно на ее воспринимать.
Люди проходят несколько стадий принятия изменений: отрицание, гнев, торг, депрессия. Эти этапы описала в своей методологии американский психиатр Элизабет Кюблер-Росс. Понимая, что на этих стадиях происходит с людьми, лидер может выстроить правильную и регулярную коммуникацию с ними. Такая осознанность ему самому поможет быстрее пройти эти стадии, и уже на встречах с подчиненными транслировать уверенность, спокойствие и понимание, куда движется компания.
Стратегическое мышление как раз и отличает лидера от рядовых менеджеров. Задача менеджеров – сохранять стабильность внутри компании во время неожиданных изменений, и выполнять конкретные задачи в своей зоне ответственности. А лидер формулирует и ставит амбициозные цели перед командой. Компания преодолеет кризис, если сотрудники будут чувствовать одновременно максимальную стабильность и движение вперед.
Люди проходят несколько стадий принятия изменений: отрицание, гнев, торг, депрессия. Эти этапы описала в своей методологии американский психиатр Элизабет Кюблер-Росс. Понимая, что на этих стадиях происходит с людьми, лидер может выстроить правильную и регулярную коммуникацию с ними. Такая осознанность ему самому поможет быстрее пройти эти стадии, и уже на встречах с подчиненными транслировать уверенность, спокойствие и понимание, куда движется компания.
Стратегическое мышление как раз и отличает лидера от рядовых менеджеров. Задача менеджеров – сохранять стабильность внутри компании во время неожиданных изменений, и выполнять конкретные задачи в своей зоне ответственности. А лидер формулирует и ставит амбициозные цели перед командой. Компания преодолеет кризис, если сотрудники будут чувствовать одновременно максимальную стабильность и движение вперед.
«Островок стабильности»
Во время неожиданных перемен важно сделать рабочее место сотрудников неким «островком стабильности». Когда изменения накатывают как волны, и непонятно, чего ожидать завтра, – привычные встречи с руководством, стратегические сессии, тимбилдинги, конкурсы, тренинги помогают людям чувствовать себя в безопасности и относительном спокойствии.
Команда и культура
Успех реализации внеплановых изменений в компании зависит от качества взаимодействия внутри команды. За всеми процессами стоят не бумаги, а люди. Никакие регламенты не принесут ожидаемой эффективности, если в коллективе нездоровая обстановка, текучесть кадров, конфликты и подковерная борьба.
Внезапные, особенно кризисные изменения подсвечивают истинный уровень корпоративной культуры. Все, что в ней заложено хорошего, проявится как стабильное и успешное, а зоны роста и проблемы вскроются еще сильнее. Компания должна быть готова к изменениям с точки зрения базовых ценностей, тогда и управлять изменениями будет гораздо легче, и новшества органично интегрируются в жизнь организации.
Внезапные, особенно кризисные изменения подсвечивают истинный уровень корпоративной культуры. Все, что в ней заложено хорошего, проявится как стабильное и успешное, а зоны роста и проблемы вскроются еще сильнее. Компания должна быть готова к изменениям с точки зрения базовых ценностей, тогда и управлять изменениями будет гораздо легче, и новшества органично интегрируются в жизнь организации.