Запланированные и непредвиденные изменения: как ими управлять?

Предотвращать панику гораздо эффективнее не#nbsp;в#nbsp;момент проведения изменений, а#nbsp;заранее, когда вы#nbsp;только планируете работу по#nbsp;их#nbsp;внедрению#nbsp;— считает Динара Гайнутдинова, управляющий партнер CAS Group, эксперт в#nbsp;области управления изменениями.

В#nbsp;управлении изменениями есть два направления:

Есть ли ключевая разница – управлять проектными изменениями, или непредвиденными, которые возникли не по нашей воле?

С одной стороны, все одинаково – нужно коммуницировать с персоналом, четко объяснять цели изменений, определять, на что они влияют, проводить обучение.

С другой стороны, в запланированных изменениях мы взаимодействуем зачастую с проектным менеджментом, проекты внедряются по определенным методикам – Agile, Waterfall. Agile позволяет реализовывать проект короткими спринтами (по 1-2 недели). В процессе команда может вносить корректировки в план и быстро отслеживать промежуточные результаты. По методике Waterfall внедрение происходит большими итерациями с фиксированными сроками и четким пониманием конечного результата. В обеих методиках процесс управления изменениями встраивается в план проекта.

В неожиданных изменениях плана проекта нет, еще не приняты ключевые решения, определяющие траекторию движения на долгий срок. В этом случае работа должна строиться по тому же принципу, что и в проектных изменениях, только короткими итерациями. Если нужно оперативно реализовать какое-то изменение, то подходит принцип Agile: вы выполняете определенную задачу, и быстро проверяете статус и результат.

В целом эти короткие задачи и регулярно отслеживаемые КПЭ помогают руководителю и сотрудникам сфокусироваться на том, что они делают здесь и за какой результат отвечают сейчас. Эта тактика очень эффективна в кризис.

В реализации изменений ключевую роль играют лидерские качества руководителя. Но если в плановых изменениях лидерство можно развить, «сконструировать», то в непредвиденных изменениях выигрывают только истинные лидеры, которые могут оценить реакцию сотрудников на трансформацию процессов и адекватно на ее воспринимать.

Люди проходят несколько стадий принятия изменений: отрицание, гнев, торг, депрессия. Эти этапы описала в своей методологии американский психиатр Элизабет Кюблер-Росс. Понимая, что на этих стадиях происходит с людьми, лидер может выстроить правильную и регулярную коммуникацию с ними. Такая осознанность ему самому поможет быстрее пройти эти стадии, и уже на встречах с подчиненными транслировать уверенность, спокойствие и понимание, куда движется компания.

Стратегическое мышление как раз и отличает лидера от рядовых менеджеров. Задача менеджеров – сохранять стабильность внутри компании во время неожиданных изменений, и выполнять конкретные задачи в своей зоне ответственности. А лидер формулирует и ставит амбициозные цели перед командой. Компания преодолеет кризис, если сотрудники будут чувствовать одновременно максимальную стабильность и движение вперед.

Во время неожиданных перемен важно сделать рабочее место сотрудников неким «островком стабильности». Когда изменения накатывают как волны, и непонятно, чего ожидать завтра, – привычные встречи с руководством, стратегические сессии, тимбилдинги, конкурсы, тренинги помогают людям чувствовать себя в безопасности и относительном спокойствии.

Успех реализации внеплановых изменений в компании зависит от качества взаимодействия внутри команды. За всеми процессами стоят не бумаги, а люди. Никакие регламенты не принесут ожидаемой эффективности, если в коллективе нездоровая обстановка, текучесть кадров, конфликты и подковерная борьба.

Внезапные, особенно кризисные изменения подсвечивают истинный уровень корпоративной культуры. Все, что в ней заложено хорошего, проявится как стабильное и успешное, а зоны роста и проблемы вскроются еще сильнее. Компания должна быть готова к изменениям с точки зрения базовых ценностей, тогда и управлять изменениями будет гораздо легче, и новшества органично интегрируются в жизнь организации.