От шока до принятия: как сотрудники реагируют на изменения в компании

Последние несколько лет перевернули наше представление о реальности. Бизнесу пришлось решать новые задачи, которые требовали пересмотра всех бизнес-процессов. Сначала нас проверила на прочность пандемия, теперь – западные санкции. Многие компании, в которых работают сотни тысяч россиян, – металлургические, деревообрабатывающие, химические, целлюлозно-бумажные и многие другие, – начали испытывать сложности со сбытом продукции. Пришлось выстраивать новую логистику и переориентировать продукцию на восточные рынки.

Этот вызов, на мой взгляд, научил менеджеров компаний главному: ты силен настолько, насколько уверен в своей команде. Значит, коллектив надо поддерживать и в плановых, и в неожиданных изменениях.

Каждый человек воспринимает изменения по-разному. Один довольно лояльно, другой враждебно, третий – безучастно. Но какие бы ни были изменения (позитивные или негативные), они все равно вызывают стресс. Так устроена психика. Она, как и любая другая система, стремится к стабильности. Поэтому люди, как правило, сопротивляются изменениям, не хотят выходить из зоны комфорта и сталкиваться с чем-то новым.

Теоретические основы этого поведения заложила психиатр Элизабет Кюблер-Росс в 1969 году, представив уже широко известную в наше время кривую изменений. С ее помощью психиатр описала процесс адаптации человека к новой реальности. Он обязательно проходит стадии шока, отрицания, гнева, торга, депрессии. Только после этого наступает этап принятия.

Со временем теория Кюблер-Росс развилась и в бизнесовые модели, потому что пять стадий принятия изменений везде одинаковы. Компании реагируют на внешние изменения и начинают меняться сами. Этим процессом нужно комплексно управлять и адекватно адаптировать сотрудников к изменениям.

На стадии шока люди испытывают некий ступор. По сути они шли в одну сторону, а теперь им надо остановиться, развернуться и пойти в другую. В это время главное – правильно коммуницировать с людьми, организовывать встречи, видеообращения, рассылки, давать правдивую информацию о положении дел в компании, каким бы сложным оно ни было. Сотрудники должны узнавать новости из официальных источников. Если они будут пользоваться слухами (как правило, тревожными), это усилит эмоциональное потрясение. Нужно пресекать рассылки негативных новостей и токсичные обсуждения, связанные с беспокойством и страхами.


На стадии отрицания человек отвергает необходимость «разворота». Он все еще не хочет свыкаться с действительностью. Это период агрессии, нападок, перекладывания ответственности. Людьми движут в основном эмоции, а не логика. Поэтому руководителю как никогда важна эмпатия. Выразите понимание и сопереживание сотрудникам – ведь вы испытываете на себе такие же перемены. А потом предельно конкретно ставьте задачи.
_{Например, при подготовке к совещанию нужно заранее формулировать, записывать и рассылать всем участникам цель встречи, ее структуру и ожидаемый результат. В процессе встречи держать фокус на цели, а все дополнительные темы отправлять в «отдельный лист» – что важно запомнить, но прямо сейчас обсуждать не стоит. По результатам собрания нужно четко проговаривать договоренности, дублировать это письмом. «Отдельный лист» надо превращать в план проработки возникших вопросов.}

Все это значительно повысит результативность встреч, когда обстановка вокруг тревожная и нестабильная.

На стадии гнева люди осознают неизбежность изменений. При этом их злит неопределенность: придется заново привыкать к новой организации труда, тонуть в потоке нескончаемых старых задач (которые у большинства сотрудников никуда не ушли!) и тратить личное время на освоение новых процессов. В это время наиболее вероятны конфликты в коллективе, критика изменений, которые пытается внедрить менеджмент.

Надо позволять сотрудникам высказаться в рамках допустимого корпоративной культурой предела, чтобы гнев не вредил рабочему процессу. Обратить внимание на людей, которые быстрее остальных адаптируются к изменениям. По возможности поощрять их, просить поделиться с коллегами собственным опытом принятия перемен. Как правило, сотрудники доверяют своим коллегам больше, чем руководителю или стороннему психологу. Действует триггер «социальное доказательство»: если у него (нее) такой результат, значит, и я смогу.

На этапе торга сотрудники стараются предлагать альтернативные варианты решения проблем. Надо создать условия для мозговых штурмов, сбора предложений. Даже самые невероятные идеи могут реализоваться в полезные для компании проекты. К тому же это даст сотрудникам возможность управляемого выплеска негатива при переходе от эмоций к осознанию.

Надо давать конструктивную обратную связь сотрудникам. Сначала отмечать позитивные результаты подчиненного, потом говорить о зонах для улучшения и развития.

На этапе депрессии адаптация переходит на уровень пассивного и мрачного восприятия действительности. Депрессия имеет свои плюсы: человек уже достиг «дна», откуда начинается подъем.

Наступает время активных действий для вывода команды из пике. Нужно максимально «включить» внимание сотрудников, давать задания, требующие творческого и нестандартного подхода. Это поможет людям быстрее выйти из депрессивного состояния.

На этапе принятия человек включается в работу не просто на автомате, а с интересом. Это время креатива и максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника. Уже можно ставить перед сотрудниками максимально сложные задачи, при этом давать свободу принятия решений. Больше доверять, делегировать ответственность.

Сейчас действительно сложное и ответственное время, но универсальный рецепт для руководителя есть: надо быть готовым принимать все новое, адаптироваться к меняющейся ситуации и верить в свою команду и ее потенциал. Люди – ключевой ресурс компании. Если правильно взаимодействовать с ними во время изменений, то самые трудные задачи будут по силам.