Виды сопротивления изменениям
В зависимости о того, инициированы изменения внутри компании самими сотрудниками, или они спущены сверху руководством, реакция будет разной.
Если изменение придумали сами сотрудники, соответственно, уровень сопротивления со стороны редких несогласных будет гораздо ниже, или его не будет вовсе. Но такое случается редко.
В основном, все изменения приходят извне и/или предлагаются руководством компании. Вынужденные трансформации зачастую вызывают негативное отношение персонала. Даже если перемены в перспективе могут привести к благоприятным результатам, все равно в большинстве случаев первая реакция – сопротивление.
Прежде чем разбираться в причинах, расскажу вам, с какими видами сопротивления сталкиваются все организации.
Если изменение придумали сами сотрудники, соответственно, уровень сопротивления со стороны редких несогласных будет гораздо ниже, или его не будет вовсе. Но такое случается редко.
В основном, все изменения приходят извне и/или предлагаются руководством компании. Вынужденные трансформации зачастую вызывают негативное отношение персонала. Даже если перемены в перспективе могут привести к благоприятным результатам, все равно в большинстве случаев первая реакция – сопротивление.
Прежде чем разбираться в причинах, расскажу вам, с какими видами сопротивления сталкиваются все организации.
Логические возражения
Сотрудники не соглашаются с фактами и рациональными доводами руководства. Например, менеджер говорит, что в CRM-системе можно эффективно вести клиентов и привлекать лиды. Сотрудники возражают, что она неудобная – для них лучше 1С. На самом деле они просто не хотят тратить время на освоение CRM, адаптироваться к изменениям. Работники в этом случае несут реальные издержки, даже если в долгосрочной перспективе их ждут благоприятные перемены. Менеджменту необходимо так или иначе компенсировать эти издержки. Возможно, это оплата дополнительных рабочих часов или премирование тех, кто вперед всех освоит ИТ-платформу.
В чем выражается это сопротивление? Сотрудники могут:
В чем выражается это сопротивление? Сотрудники могут:
- требовать конкретные шаблоны работы, которых в ситуации неопределённости или на этапе освоения новой технологии быть не может;
- ругать новую систему, срывать дедлайны, ссылаясь на то, что она «криво» работает;
- выполнять задачи на старой и привычной цифровой платформе, откровенно (или скрыто) не желая переходить на новую.
Психологические эмоциональные установки
Это сопротивление базируется на эмоциях, чувствах и установках. Сотрудники боятся неизвестности, не доверяют менедже рам, ощущают угрозу безопасности. Возможно, опасаются увольнений. Эти чувства весьма реальны, поэтому менеджменту нужно их учитывать.
В чем выражается это сопротивление? Сотрудники могут:
В чем выражается это сопротивление? Сотрудники могут:
- задавать много вопросов. Пока вы тратите время на обоснования, готовить новую порцию вопросов и спокойно продолжать работать по-старому;
- саботировать. Делать вид, что ничего не знают об изменениях (проектах), даже если получали официальные уведомления/приказы;
- прокрастинировать – из-за неумения или нежелания решать задачи по-новому, сотрудник откладывает дела на завтра. Задачи накапливаются, приводя к срыву дедлайнов.
Социологические факторы и групповые интересы
Изменения бросают вызов групповым интересам, нормам и ценностям. На этой почве могут возникать конфликты между подразделениями, которые не поделили ответственность и роли. В этих группах изменения могут стать угрозой ценности дружес ких отношений и влиять на статусы членов команды. Поэтому менеджеры должны учитывать отношение команд к переменам.
В чем выражается это сопротивление? Сотрудники могут:
В чем выражается это сопротивление? Сотрудники могут:
- формально подходить к задачам – «обкладываться бумажками» вместо реального решения вопросов и тормозить процессы;
- «забалтывать» задачи – произносить на каждом совещании пространные речи без конкретики, отвечать не по делу;
- игнорировать – не отвечать на запросы других подразделений, тем самым тормозить их работу и провоцировать конфликт.
Причины сопротивления
В процессе принятия изменений люди, как правило, проходят несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. Эту теорию вывела ещё в 1969 году психиатр Элизабет Кюблер-Росс, представив уже широко известную в наше время кривую изменений. Скорость прохождения этих стадий зависит от многих факторов: насколько негативная ситуация касается человека лично, насколько он сам адаптивен, и насколько оперативно он получит исчерпывающую информацию о проекте от руководства.
Последний момент – ключевой. Не владея в полной мере информацией, сотрудники стараются избежать дополнительных трудностей в работе, боятся потери привычного комфорта, потери власти и статуса, неудачи в попытке освоить новое, сокращения и т.д.
Как преодолеть сопротивление?
Во-первых, определите место и роль каждого сотрудника (или групп сотрудников) в реализации проекта.
Во-вторых, объясните доходчиво, зачем этот проект нужен компании, какую потребность он закрывает. Сотрудники могут считать, что это изменение ради изменения, очередная придумка менеджеров или всего лишь дань моде.
Выстроите коммуникацию ПЕРЕД внедрением проекта изменений, а не В ПРОЦЕССЕ. В рассылках, корпоративных СМИ, на совещаниях и встречах заранее разъясните, что в будущем принесет этот проект самим сотрудникам. То есть, как в маркетинге, нарисуйте идеальную точку Б.
Допустим, вы сохраните компанию на рынке или получите рост (желательно обозначить в цифрах), сократите расходы, обойдете конкурентов, выйдете на международные рынки и т.д. Расскажите, что представляет собой проект, какие сроки реализации, что изменится в работе сотрудников.
Надо чтобы люди поняли саму суть изменений. Это понимание значительно снизит уровень негатива и, как следствие, упрямство и сопротивление сотрудников.
Последний момент – ключевой. Не владея в полной мере информацией, сотрудники стараются избежать дополнительных трудностей в работе, боятся потери привычного комфорта, потери власти и статуса, неудачи в попытке освоить новое, сокращения и т.д.
Как преодолеть сопротивление?
Во-первых, определите место и роль каждого сотрудника (или групп сотрудников) в реализации проекта.
Во-вторых, объясните доходчиво, зачем этот проект нужен компании, какую потребность он закрывает. Сотрудники могут считать, что это изменение ради изменения, очередная придумка менеджеров или всего лишь дань моде.
Выстроите коммуникацию ПЕРЕД внедрением проекта изменений, а не В ПРОЦЕССЕ. В рассылках, корпоративных СМИ, на совещаниях и встречах заранее разъясните, что в будущем принесет этот проект самим сотрудникам. То есть, как в маркетинге, нарисуйте идеальную точку Б.
Допустим, вы сохраните компанию на рынке или получите рост (желательно обозначить в цифрах), сократите расходы, обойдете конкурентов, выйдете на международные рынки и т.д. Расскажите, что представляет собой проект, какие сроки реализации, что изменится в работе сотрудников.
Надо чтобы люди поняли саму суть изменений. Это понимание значительно снизит уровень негатива и, как следствие, упрямство и сопротивление сотрудников.