20 лет в сфере управленческого консалтинга
PepsiCo Россия
Инструменты:
О компании:
Вводные о ситуации в компании:
Цели:
Процесс работы и решения:
Результаты проекта:
Автоматизация бизнес-процессов
Компания PepsiCo 10 лет назад начала процесс автоматизации через внедрение SAP-систем (SAP APO, SAP for Retail и SAP ERP). Это была трансформация российского холдинга в целом: пришлось перестраивать все системы автоматизации на трех площадках. Над проектами по автоматизации и внедрению SAP в России работала команда из 120 человек. Автоматизации подлежало более 50 производственных линий
и порядка 6 тысяч бизнес-процессов.
К тому же, ввиду процессов M&A слияние происходило на единой интегрированной платформе SAP для 3-х компаний. Сложность была
в том, что SAP успевал по срокам, а объединение тормозилось из-за многоуровневой оргструктуры и излишней бюрократии в бизнес-процессах.
и порядка 6 тысяч бизнес-процессов.
К тому же, ввиду процессов M&A слияние происходило на единой интегрированной платформе SAP для 3-х компаний. Сложность была
в том, что SAP успевал по срокам, а объединение тормозилось из-за многоуровневой оргструктуры и излишней бюрократии в бизнес-процессах.
Объединение нескольких бизнесов в России и сквозное внедрение SAP-систем
Целью является объединение нескольких бизнесов в России и сквозное внедрение SAP-систем.
Был проведен полный спектр мероприятий по управлению изменениями:
Поскольку проект крупный — с сотнями задач, сотрудников и огромным документооборотом, — проектным менеджерам потребовался сайт-координатор. Он отслеживал и распределял всю информацию между различными участниками команды, что повышало эффективность взаимодействия и ускоряло реализацию проекта. Создали Институт ключевых пользователей, обучили их. Мы ориентировали процессы на нужды конкретных сотрудников, чтобы им было удобно пользоваться системой.
С момента написания ТЗ задействовали в проекте группу сотрудников, которые выступали экспертами в своих областях. Они разобрались в настройках и функциях, протестировали систему, адаптировали ее под свои потребности. Затем вошли в состав Института ключевых пользователей, чтобы обучать и консультировать коллег в своих подразделениях.
Был проведен полный спектр мероприятий по управлению изменениями:
- Оценили влияние изменений на всю экосистему компании
- и сформировали подход к реализации изменений.
- Фасилитировали и контролировали организацию воркшопов для выявления расхождений процессов.
- Анализировали эффективность внутреннего взаимодействия, давали рекомендации топ-менеджерам и заинтересованным сторонам по внедрению изменений, распределению ролей и ответственности на всех этапах проекта.
- Готовили агентов изменений и контролировали защиту их проектов у топ-менеджмента.
- Выстроили коммуникации через корпоративные медиа, где рассказали об изменениях и разъяснили сотрудникам, с чем связано внедрение новой системы и объединение бизнесов.
- Подготовили и провели обучение персонала на производстве с учетом изменения функционала по каждой позиции.
- Провели оценку готовности сотрудников к изменениям, сопровождали их на всех этапах принятия новшеств, боролись с сопротивлением.
- Участвовали в создании сайта для координации проекта.
Поскольку проект крупный — с сотнями задач, сотрудников и огромным документооборотом, — проектным менеджерам потребовался сайт-координатор. Он отслеживал и распределял всю информацию между различными участниками команды, что повышало эффективность взаимодействия и ускоряло реализацию проекта. Создали Институт ключевых пользователей, обучили их. Мы ориентировали процессы на нужды конкретных сотрудников, чтобы им было удобно пользоваться системой.
С момента написания ТЗ задействовали в проекте группу сотрудников, которые выступали экспертами в своих областях. Они разобрались в настройках и функциях, протестировали систему, адаптировали ее под свои потребности. Затем вошли в состав Института ключевых пользователей, чтобы обучать и консультировать коллег в своих подразделениях.
Внедрили более 300 полномасштабных изменений в процессах:
1. финансы (более 178 изменений
2. складское хранение (более 70 изменений)
3. продажи (24 изменения)
4. производство (более 30 изменений).
Таким образом, мы оперативно адаптировали все процессы объединения холдинга PepsiCo к интегрированной платформе SAP.
1. финансы (более 178 изменений
2. складское хранение (более 70 изменений)
3. продажи (24 изменения)
4. производство (более 30 изменений).
Таким образом, мы оперативно адаптировали все процессы объединения холдинга PepsiCo к интегрированной платформе SAP.
«PepsiCo» — один из крупнейших в мире производителей продуктов питания и напитков.
- 200+ стран по всему мир
1 кейс
PepsiCo Россия
Инструменты:
О компании:
Вводные о ситуации в компании:
Процесс работы и решения:
Результаты проекта:
При объединении российских производств компания PepsiCo и внедрении SAP-систем, потребовалась полная трансформация бизнес-процессов и систем автоматизации на трех площадках. Часть непрофильных функций нужно было передать в специально созданный общий центр обслуживания (ОЦО).
Мы лидировали проект по внедрению ОЦО в PepsiCo. При реализации столь масштабной реструктуризации нам необходимо было учесть возникающие проблемы и риски.
Мы заранее просчитывали и продумывали варианты решения проблем.
Главным образом эти решения должны быть направлены на достижение результатов проекта и снижение операционных расходов.
Мы лидировали проект по внедрению ОЦО в PepsiCo. При реализации столь масштабной реструктуризации нам необходимо было учесть возникающие проблемы и риски.
- Недовольство и страх, которые всегда возникают у коллектива при масштабных переменах.
- Затягивание сроков реализации проекта из-за необходимости обсуждений и согласований деталей между разными подразделениями, из-за споров и разногласий о границах ответственности.
- Изменение привычных ролей сотрудников, необходимость перехода на другое рабочее место/должность, или даже смены локации. Это неизбежно вызывает стресс, сопротивление, отказы от перемещения
Мы заранее просчитывали и продумывали варианты решения проблем.
Главным образом эти решения должны быть направлены на достижение результатов проекта и снижение операционных расходов.
Создание ОЦО в PepsiCo позволило стандартизировать и улучшить качество отдельных непрофильных функций, за счет этого компания:
1. На 30% сократила операционные расходы.
3. На 25% повысила скорость обработки документации.
4. На 15-20% улучшила качество выполнения операций и снизила риск ошибок.
5. Исключила дублирующие функции.
6. ОЦО сделал бизнес более прозрачным, управляемым и гибким.
1. На 30% сократила операционные расходы.
3. На 25% повысила скорость обработки документации.
4. На 15-20% улучшила качество выполнения операций и снизила риск ошибок.
5. Исключила дублирующие функции.
6. ОЦО сделал бизнес более прозрачным, управляемым и гибким.
«PepsiCo» — один из крупнейших в мире производителей продуктов питания и напитков.
- 200+ стран по всему миру
- 20 тысяч сотрудников в центральном и региональных офисах компании
- крупнейший промышленный переработчик картофеля и сырого молока
2 кейс
При формировании ОЦО было пройдено несколько этапов:
Подведение итогов:
— Контролировали достижение поставленных перед ОЦО задач и целей, отслеживали процессы, чтобы повысить качество модели в целом.
— Сравнивали показатели до и после внедрения системы управления.
— Унифицировали работу с большим потоком документации для входящих в структуру бизнесов.
- Оценка текущей ситуации: проводили подробный мониторинг и анализ бизнес-процессов в подразделениях компании, которые планировалось перевести в ОЦО.
- Коммуникации: разъясняли сотрудникам необходимость и смысл изменений, рассказывали о задачах новой структуры, преимуществах работы в ней. Помогали топ-менеджерам распределять роли и ответственность в бизнес-командах, выстраивать ровное и бесконфликтное взаимодействие между участниками процессов. Мы сопровождали сотрудников на всех этапах принятия новшеств. Важно было побороть сопротивление сотрудников, общий негативный фон. Мы мотивировали сотрудников, что кто-то из них повысит профессиональный уровень, кто-то – получит карьерное развитие, а кто-то – улучшит условия труда. Говорили, что создание ОЦО – это позитивный тренд для компании, которая тем самым перестроится под новые запросы рынка, и усилит свои позиции. Мы регулярно собирали обратную связь от коллектива, чтобы оперативно корректировать коммуникации.
- Подготовка документации: формировали краткосрочные и долгосрочных задачи для будущего ОЦО, разрабатывали бюджет и календарный план проекта. Также рассчитывали потребности в персонале и других ресурсах, требующих затрат. На этом этапе сотрудники принимали решение о переходе в ОЦО.
- Интеграция ОЦО в систему корпоративного взаимодействия: создавали функциональную и организационную структуру ОЦО, перераспределяли бизнес-процессы, четко прописывали все функции и задачи каждого сотрудника. Если кто-то из сотрудников отказывался переходить в новую структуру, HR-специалисты проводили подбор персонала нужной квалификации на рынке труда. Было организовано обучение сотрудников новому функционалу, разработали типовую документацию и переводили первые процессы в ОЦО для тестирования.
Подведение итогов:
— Контролировали достижение поставленных перед ОЦО задач и целей, отслеживали процессы, чтобы повысить качество модели в целом.
— Сравнивали показатели до и после внедрения системы управления.
— Унифицировали работу с большим потоком документации для входящих в структуру бизнесов.
Оптимизация бизнес-процессов
PepsiCo Россия
Инструменты:
О компании:
Вводные о ситуации в компании:
Процесс работы и решения:
Результаты проекта:
Автоматизация бизнес-процессов
PepsiCo поставляла продукцию в города фурами, которые возвращались на склады порожняком: компания несла логистические потери. В PepsiCo приняли решение внедрить Transportation Management System (i2) – транспортную онлайн-систему, которая позволяет автоматизировать процессы управления транспортом. Тем самым появилась возможность оптимизировать логистику, сдавая в аренду пустые треки.
1.Логистическая платформа помогла выстроить оптимальные маршруты и контролировать их выполнение.
2.Она учла большое количество параметров: габарит грузов, вместимость транспорта, допустимое время доставки, пропускную способность складов и др.
2.Она учла большое количество параметров: габарит грузов, вместимость транспорта, допустимое время доставки, пропускную способность складов и др.
«PepsiCo» - один из крупнейших в мире производителей продуктов питания и напитков.
- 200+ стран по всему миру
- 20 тысяч сотрудников в центральном и региональных офисах компании
- крупнейший промышленный переработчик картофеля и сырого молока
3 кейс
При внедрении новой системы потребовался весь спектр действий по управлению изменениями:
- Организовывали коммуникации: разъясняли сотрудникам, с чем связано внедрение новой системы и как будет строиться работа курьеров и водителей.
- Оценивали готовность сотрудников к изменениям, сопровождали их на всех этапах принятия новшеств.
- Проводили обучение сотрудников новому функционалу.
- Оценивали влияние изменений на всю экосистему компании, формировали подход к реализации изменений.
- Анализировали эффективность внутреннего взаимодействия, давали рекомендации топ-менеджерам и заинтересованным сторонам по внедрению изменений, распределению ролей и ответственности на всех этапах проекта.